兼顧公司追求盈餘成長並連結績效的薪酬制度，或許很多企業還在摸索，有關薪資報酬委員會的運作也都持保留或觀望的態度。
寶僑(P&G)前董事長及執行長認為應以股權（equity）來酬庸執行長。執行長的整體薪酬應該強化執行長做為公司總管的職責，並提供誘因激勵他持續創造短、中、長期的公司價值。薪酬方案應讓他和公司利害與共，不只是他在任時，也在他退休後，因為對執行長貢獻度的最可靠評量標準，是看他交棒的過程是否順利，以及企業在他交棒後一、兩年的績效表現。因此，執行長退休給付方案中，股權應該占大部分。
設計適合吸引、激勵、留住高階人才的薪資制度是很重要的，彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾提出一個知名論點：執行長的薪資，不該超過公司平均薪資的二十倍。哈佛商學院教授拉凱許．古拉納（Rakesh Khurana）指出，真正造成高層薪資出問題的，是公司愈來愈常從外部聘請執行長。以往執行長的薪資，是以他底下所有高階主管的薪資為比較基準，尤其是第二高職位的人。但在強調聘請外部明星的風潮下，現在是採用水平比較，也就是執行長的薪資，通常是和其他公司的執行長相比，導致薪酬水準上揚，與企業內其他層級主管的薪資脫離關係，董事會只能更依賴外部薪資顧問的建議。
薪酬現在要由董事會與薪酬委員會議決定，但在歐美各地，薪資投票權正甚囂塵上。薪資投票權是指股東對高層薪資提案的「諮詢」投票權（但無約束力），最初是在2003年，由英國明令規定的，近年來，澳洲、瑞典、挪威、西班牙、荷蘭也紛紛採用某種形式的薪資投票權。例如在2009年4月，蘋果公司的股東就在年會上要求不具約束力的薪資投票權，公司已經同意。其他科技公司擔心，外界會把矛頭從華爾街轉向矽谷，因此決定跟進。英特爾與惠普都宣布，未來在股東年會上，會讓股東針對薪資進行諮詢式投票。就連已明令規定股東有權對高層薪資發表意見的國家，也倍感壓力。6月，荷蘭皇家殼牌石油公司（Royal Dutch Shell）就碰上投資人反對薪資方案，但其實股東之前已同意公司的薪酬制度。
哈佛商學院的納拉雅南指出，對失望的股東來說，薪資投票權雖然可能有宣洩情緒的效果，但真正的問題在於，大家都把焦點放在高層薪資哪裡錯了，但對於該用什麼方式才正確，卻沒有共識。薪資方案的某些最佳實務逐漸受到外界注意。納拉雅南指出，家用品與保健用品全球製造商利潔時集團（Reckitt Benckiser Group），就是這樣的例子，1996年，他們徹底修訂全公司各層級的薪酬制度，因此提高了公司的績效，使營收與獲利多年都維持成長。他們把所有高階主管按績效計算的薪酬，和經濟附加價值連結在一起，衡量全公司、各事業線和部門內的淨銷售成長、稅後盈餘、淨營運資本。沒有員工是按個人績效領取紅利的。利潔時也有另一套完全獨立的長期獎勵計畫，每年根據位階與個人績效，發放股票與選擇權。在這項長期計畫中，每股盈餘成長是主要的績效衡量指標，每股盈餘必須在三年間成長30％，才能完全配發選擇權與股票。那個比例，遠比同業與整個產業的每股盈餘成長還高。
以上摘錄自哈佛商業評論全球繁體中文版
執行長薪酬該何去何從?
(2011-12-01)
